Как создать бизнес в общежитии и превратить его в компанию с миллионной выручкой
Новгородец Дмитрий Васильев — это такой сinderella man (англ). Буквально «золушка-мужчина». Дмитрий учился в новгородской гимназии «Исток», потом поступил в Национальный исследовательский технологический университет «Московский институт стали и сплавов». На третьем курсе вместе с однокашником Алексеем Карфидовым прямо в общежитии создал студенческое конструкторское бюро. Сегодня это большая и успешная компания «Карфидов Лаб». Её профиль — инжиниринговый консалтинг, проектирование и изготовление инновационных продуктов «под ключ» от идеи до предсерийного прототипа для компаний различных отраслей.
— Дмитрий, почему именно вам удалось то, что не получилось у ваших однокашников? Ваш бизнес начался, когда вы были студентом?
— Не совсем так. Первые бизнес-пробы я прошёл ещё в Великом Новгороде. Нам — мне и моему другу — тогда было по 16 и 17 лет. Удалось договориться с директором Кремлёвского парка. Он сдал нам в аренду небольшой участок земли, где мы реализовали несколько идей, связанных с досугом и развлечениями на открытом воздухе.
Первыми инвесторами тогда для нас стали наши родители, вложившие в дело около 45 тысяч рублей. Но мы смогли быстро окупить вложения. Кстати, именно отец подталкивал меня к бизнесу. Он тоже предприниматель. Подключал и меня. Например, когда я был ещё в шестом классе, предложил написать бизнес-план. Наверное, этот опыт и был тем самым отличием, козырем в рукаве. Во всем остальном, в том числе учебе, я был хорошей серединой.
А университет... Это инновационная мясорубка, которая из сырого материала готовит аккуратные котлеты, уравнивая шансы всех в точке ноль и хорошенько перемешивая в процессе. Не знаю причин, возможно, лень или что-то ещё, но многие не пользовались преимуществами и возможностями, которые открывались. Например, я подавал документы почти на все именные гранты и конкурсы. Получил два гранта от компаний «Металлоинвест» и ALCOA, выиграл несколько научных конкурсов.
Важно участвовать в инициативных движениях. Даже если выгода, на первый взгляд, не видна. Этот опыт может проявиться позже. Хорошо, что сейчас волонтёрство и вне-учебные движения на подъёме. Благодаря этому мы с Алексеем и познакомились. Когда организовали инженерный кружок, который позже перерос в студенческое конструкторское бюро, не думали, что сможем построить из него прибыльную компанию.
— Вы начинали с заказов от друзей и знакомых. Как сейчас меняете тактику и стратегию развития компании?
— Сейчас 90 процентов заказчиков находят нас сами. Наша задача теперь сводится к переговорам на таком уровне, чтобы все вопросы о том, работать с нами или нет, отпали. Очень часто на первой встрече мы даём советы по существу, касательно проекта заказчика, даже если понимаем, что они не станут нашими клиентами.
Что касается стратегии «Карфидов Лаб» на ближайшие годы — постепенно разбавлять и дополнять услуги по разработке проектов «под ключ» другими направлениями и видами деятельности. Стремимся стать многопрофильной технологической платформой, концентрируя вокруг себя всю инновационную и технологическую движуху в стране.
С конца прошлого года предоставляем возможность другим компаниям пройти у нас курсы по разработке инновационных продуктов. Помимо этого будем добавлять на наш сайт сервисы, которые упростят некоторые процессы инженерам-конструкторам, расширяя его аудиторию и привлекая новых пользователей. Уже сейчас на сайте есть комплексный инструмент, позволяющий за 30 минут составить техническое задание на разработку. Даже если посетитель не знает, с чего начать.
— Удалось ли выйти на заказчиков за рубежом?
— У нас есть контракты с компаниями из Сингапура, Германии, Англии, Белоруссии. Делаем целенаправленные, точечные инвестиции на ключевых рынках, таких, как Америка и Европа, Азия. Чаще всего зарубежные компании приходят к нам благодаря стечению обстоятельств, например, связанности их бизнеса с Россией. На 2019 год планируется усиление присутствия на внешних рынках. Мы с Алексеем, как наш двуглавый орел, — один из нас смотрит на запад, другой на восток.
— На какие грабли наступали вы? И какие секреты развития и успеха наработали?
— Серьезных ошибок удалось избежать. Ключевой фактор, который позволяет развиваться дальше, — умение договариваться между собой и с уважением относиться к сотрудникам. Без этого всё рухнет.
Пять лет назад на этапе становления нашей компании, когда мы получили первые большие заказы, было сложно договориться о том, как распорядиться прибылью. Тем более что, с одной стороны, хотелось есть и одеваться, а с другой — требовались средства для дальнейшего развития. Нам удалось сдержать амбиции.
У нас есть несколько спин-оффов от основного бизнеса, и там количество учредителей уже не позволяет так эффективно находить общее мнение. С другой стороны, если бы не партнёр, я бы уже давно перегорел. Одному тяжело тащить весь груз. Поэтому рекомендовал бы, чтобы фаундеров было именно двое.
И ещё один совет: внимательно относиться к расходной части. Мы недавно провели оптимизацию, усилили контроль за расходованием средств, что позволило сэкономить около 15 процентов месячного бюджета.
Но хочется, чтобы и окружающая нас среда была тонко настроена на поощрение предпринимательства. Особенно технологического. И с самого раннего возраста! Чтобы на системном уровне выявлять, выращивать и осуществлять акселерацию. Скажем, технарей и учёных. Важно выработать в обществе терпеливое и трепетное отношение не только к успехам, но и к ошибкам. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Однажды я спросил себя: можно ли объяснить детям основы бизнеса на понятном им языке? И провёл урок по предпринимательству во втором классе, где училась моя сестра. Стандартная пропорция, как и во многих случаях, сработала — сразу можно было выделить 3–5 человек, у которых горели глаза. Они проявляли повышенный интерес. Но и другие могут подтянуться. Почему в России всё ещё нет соответствующих предметов в школе?
В США есть культура давать базовые навыки экономики — производства, маркетинга и продаж — с раннего детства, когда детишки продают напитки собственного приготовления на улице. В университете все пропитано духом инноваций и поиском бизнес-возможностей.
Мне довелось учиться в MIT (Массачусетский технологический институт. — Авт.). Там поиск технологических бизнес-идей студенты превозносят до статуса религии. Возможно, нечто подобное удастся реализовать на локальном уровне в новгородской гимназии «Исток».
В России сейчас действует несколько важнейших институтов развития, которые призваны поощрять успешные технологические компании, сделать дальнейшие шаги на пути к завоеванию мировых рынков, структурно реформировать законы. Например, Агентство стратегических инициатив, фонд Сколково, ФРИИ и другие.
— Вы наняли на работу менеджера по продажам, но «холодные» звонки почти не давали клиентов. Гораздо успешнее получилось искать заказы благодаря тому, что руководство вузов познакомило вас с заказчиками. Это специфика ведения бизнеса в России — связи решают многое?
— Это довольно поверхностное суждение, если и отражающее суть, то лишь частично. В 2014 году, когда появилась наша компания, мы были еще студентами. Нам требовалось подтверждение того, что с нами можно работать, и мы находили его там, где его можно было получить, где успели зарекомендовать себя как активные, ответственные и продвинутые ребята — в университете. Компания была создана при «МИСиС», и его руководство заботилось о своем дочернем обществе, как мать о ребёнке.
Если вы спрашиваете о протекторате в недобросовестном виде, то в нашем случае такого не было. Хотя в самом принципе получения чьей-то поддержки, пусть от ментора, наставника или другого субъекта, ничего плохого нет. Только умные компании на этапе посева и проверки жизнеспособности идей пойдут за советом, а не станут думать, что они лучше других знают.
Кстати, на мой взгляд, нужно внедрять институт менторства в России активнее. В MIT и Сколтехе, где я учился, у каждого студента на младших курсах есть ментор, который отслеживает траекторию обучения и вносит коррективы, даёт советы и рекомендации.
— Как считаете, смогли бы вы добиться похожих результатов, работая в Новгородской области?
— Абсолютно в этом уверен. Может быть, не таких, но схожих. При прочих равных где больше шансов на успех? В городе, где ты один, ничем не выделяющийся из миллионов, или в городе, где у тебя каждый пятый — знакомый? Примеров крупных компаний, которые родились в глубинке, много. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре, а сейчас у компании количество сотрудников превышает население Новгорода. Воронежское digital-агентство Red Collar признали лучшим в мире на CSS Design Awards в 2017 году. Ребята просто делают свою работу качественно, и международное признание нашло их.
Я часто бываю в Великом Новгороде. Трудности нашего региона хорошо известны. Но даже это не убедит меня в том, что нужно сидеть и ждать, что всё случится само собой. Жизнь одна — нужно пробовать. Главное — трудиться с позитивным настроем, засучив рукава, а если падать — вставать более сильным.
— Одно из ваших представительств находится в Екатеринбурге, второе — в Питере. Почему не в Великом Новгороде?
— Наши офисы расположены в точках концентрации наших заказчиков. Москва и Санкт-Петербург — основные рынки для нас. Екатеринбург — промышленная столица. Мы будем рады работать на Новгородчине, если откроются интересные возможности. Географически регион расположен очень удачно. Как мне кажется, с учетом правильного позиционирования, которое сейчас наблюдается в связи с приходом нового губернатора, экономика Новгорода должна расти активнее как за счет инновационной составляющей, так и за счет традиционных отраслей, например, туризма.
Хотя от огромного количества заводов и машиностроительных предприятий, конструкторских бюро, работавших в советские годы, осталось неплохое наследие. Возможно, присутствие в регионе рассмотрим при запуске контрактного производства какого-либо изделия. На эту тему уже состоялся обмен мнениями с советником губернатора Николаем Курмышевым, был визит на завод «Трансвит». Регион всегда держим в голове. Буду рад быть ему полезным, возможно, даже на общественных началах.
